إدارة التفاوض: من مهارة فردية إلى نظام مؤسسي

إدارة التفاوض هي النظام التنظيمي الذي يحكم التفاوض ويُعِدّ له ويُجريه ويعتمده ويوثّقه وينفّذه ويتعلّم منه. وهي تربط بين المفاوضين المهرة وأهداف المؤسسة، وصلاحيات اتخاذ القرار، والأدلة الموثوقة، وضوابط المخاطر، وتنفيذ العقود، وأداء الموردين.

وهذا ما يجعل إدارة التفاوض مختلفة عن مهارة التفاوض. فالمهارة تتعلق بمدى فعالية الشخص في الاستماع، وطرح الأسئلة، وصياغة المواقف، والإقناع، وحل المشكلات، والتكيّف. أما الإدارة فتتعلق بما إذا كانت المؤسسة قادرة على إنتاج اتفاقات معتمدة، قائمة على الأدلة، وقابلة للتنفيذ بشكل متكرر—even when people, suppliers, and market conditions change.

إجابة سريعة

تشمل إدارة التفاوض اختيار المحفظة، والإعداد، والأدلة، وأدوار الفريق، والصلاحيات، والتنفيذ، والاعتمادات، وتوثيق الاتفاق، والتنفيذ، والتعلّم. أما مهارة التفاوض فهي قدرة فردية أو جماعية تُستخدم داخل هذا النظام. وتجعل إدارة التفاوض المؤسسي النتائج أقل اعتمادًا على مشترٍ واحد ذي خبرة، من خلال الحفاظ على منطق القرار، والضوابط، والالتزامات، والمعرفة المؤسسية عبر دورة الحياة التجارية.

ما الذي تغطيه إدارة التفاوض

لا يوجد معيار عالمي واحد يعرّف المصطلح إدارة التفاوض تعريفًا دقيقًا. والتعريف المستخدم هنا هو صياغة عملية مدعومة بمعايير تجارية عامة، وقواعد تفاوض اتحادية، وإرشادات إدارة العلاقات.

ويشمل نطاقها عادةً ثمانية أنشطة مترابطة:

1. الحوكمة: تحديد الملكية، والصلاحيات المفوضة، والاعتمادات، ومسارات التصعيد، وفصل الواجبات.
2. فرز المحفظة: تحديد المفاوضات التي تستحق دعمًا متخصصًا بناءً على القيمة، والتعقيد، والتعرض، والأهمية الاستراتيجية.
3. الإعداد: تحديد المتطلبات، والمصالح، والأهداف، والبدائل، والحدود الدنيا المقبولة، والسيناريوهات، والتبادلات المخطط لها.
4. الأدلة: تجميع سجل العقود، وبيانات الطلب، وأداء الموردين، وذكاء السوق، وتحليل التكاليف، وتقييمات المخاطر.
5. التنفيذ: ضبط أدوار الفريق، واتصالات الموردين، والعروض، والتنازلات، والتغييرات الجوهرية في الاستراتيجية.
6. ضبط الاتفاق: مواءمة المواقف المتفاوض عليها مع الجداول التجارية، والصياغة القانونية، والقدرة على التحمل المالي، والتفويض النهائي.
7. التنفيذ: تحويل الوعود إلى التزامات قابلة للقياس، ومُلّاك مسؤولين، وخطط تشغيلية، وحوكمة للمورد.
8. التعلّم: مقارنة الاتفاق بالتكلفة الفعلية، والخدمة، والمرونة، والمخاطر، ونتائج العلاقة.

تُعد دورة الحياة مهمة. فمعيار الحكومة البريطانية GovS 008 Commercial standard ينظم العمل التجاري عبر التعريف، والشراء، والإدارة، بما في ذلك تحليل السوق، والترسية، والأداء، والتغيير، والانتقال، والخروج. كما يُسند المساءلة إلى أدوار مسماة بدلًا من التعامل مع التفاوض في المشتريات بوصفه اجتماعًا مستقلًا بذاته.

ولمقدمة أوسع عن الفئة، راجع دليل Negotiations.AI حول Negotiation management.

مهارة التفاوض مقابل إدارة التفاوض

التمييز ليس أن أحدهما استراتيجي والآخر تكتيكي. فكلاهما قد يكون استراتيجيًا. الفرق هو في وحدة الإدارة.

تصف commercial People Standards التابعة للحكومة البريطانية التفاوض بوصفه قدرة مهنية، بما في ذلك تكييف التكتيكات دون الإخلال بالاستراتيجية المتفق عليها. وعلى النقيض، يتناول GovS 008 الحوكمة على مستوى المؤسسة، وممارسات دورة الحياة، والضمان، والمخاطر. والاثنان متكاملان.

قد ينشئ مفاوض موهوب بلا تفويض واضح التزامات لا تستطيع الشركة الوفاء بها. وقد تنتج عملية صارمة بلا مفاوضين أكفاء اتفاقات ممتثلة ولكنها ضعيفة. إدارة التفاوض المؤسسي تحتاج إلى الاثنين معًا.

نموذج BOUNDARY: ما الذي يندرج ضمن هذه الفئة؟

من المشكلات الشائعة في التطبيق اتساع الفئة بشكل مفرط. فالتدريب، والتوريد، وإدارة دورة حياة العقود، ومخاطر الموردين، والتحليلات كلها تمس التفاوض، لكن ليس كل شيء يندرج ضمن إدارة التفاوض.

يوفر نموذج BOUNDARY الأصلي اختبارًا قابلًا لإعادة الاستخدام. تنتمي الممارسة إلى الفئة الأساسية عندما تضبط أو تسجل أحد هذه العناصر السبعة:

• B — النتيجة التجارية: هل تربط التفاوض بحاجة تشغيلية أو تجارية محددة؟
• O — الملكية: هل تحدد من هو المسؤول عن الاستراتيجية، والأدلة، والقرارات، والتنفيذ؟
• U — استخدام الأدلة: هل تحدد أي الحقائق، والافتراضات، والتقديرات، والمصادر تدعم الموقف؟
• N — تفويض المفاوض: هل تحدد حدود الصلاحية، والمشاورات، ومحفزات التصعيد؟
• D — حركة الصفقة: هل تحكم العروض، والحزم، والتنازلات، والتغييرات على الاستراتيجية المعتمدة؟
• A — ضمان الاتفاق: هل تتحقق من أن الصياغة النهائية تعكس الصفقة المعتمدة؟
• R — التحقق من التحقق الفعلي: هل تُسند مسؤوليات التنفيذ وتختبر النتائج الفعلية؟
• Y — التعلّم المستفاد: هل تحفظ الدروس، والسوابق، وأدلة الأداء للمفاوضات المستقبلية؟

أساسي أم مجاور أم خارج النطاق؟

استخدم BOUNDARY لتصنيف الأنشطة:

• أساسي: يسجل سجل التنازلات الحركة، والشروط، والتفويض. وهو يحكم حركة الصفقة مباشرة.
• مجاور: تحدد منصة مخاطر الموردين التعرض المالي أو السيبراني. ولا تصبح جزءًا من إدارة التفاوض إلا عندما تؤثر نتائجها في الأهداف، أو وسائل الحماية، أو الصلاحية، أو التصعيد.
• خارج النطاق: قد يحسن التدريب العام على العروض التقديمية التواصل، لكنه لا يحكم، بحد ذاته، تفاوضًا مؤسسيًا.

يمنع هذا الحد الفاصل تحول التفاوض المؤسسي إلى تسمية غامضة لكل نشاط مشتريات. كما يوضح لماذا لا يعني النظام المؤسسي بالضرورة منتجًا برمجيًا واحدًا. بل هو مزيج منسق من الحوكمة، والأشخاص، والعمليات، والأدلة، والتقنية المناسبة.

نموذج التشغيل لإدارة التفاوض المؤسسي

النموذج التالي هو توصية وليس متطلبًا تنظيميًا. وينبغي أن تكون الحوكمة متناسبة مع أهمية التفاوض، وتعقيده، ومستوى التعرض فيه.

1. تسجيل التفاوض وتصنيفه

أنشئ سجلًا للمحفظة قبل الانخراط الجوهري مع المورد. ويمكن أن تشمل معايير التصنيف:

• القيمة والمدة؛
• الأهمية للأعمال؛
• الاعتماد على المورد وقابلية الاستبدال؛
• تركّز السوق؛
• التعرض التشغيلي، والقانوني، والسيبراني، والتنظيمي، والسمعة؛
• عدم اليقين وتعقيد التنفيذ؛
• القيمة المحتملة أو الخسارة المتجنبة.

تقدم لائحة المشتريات الاتحادية الأمريكية مثالًا موثوقًا على الإعداد المتناسب: إذ تتطلب FAR Part 15 أهدافًا قبل التفاوض لإجراءات التسعير المشمولة، وتنص على أن التحليل الداعم يجب أن يعكس القيمة، والأهمية، والتعقيد. ولا تنطبق هذه القواعد الاتحادية تلقائيًا على الشركات الخاصة، لكن مبدأ التناسب مفيد.

2. اعتماد ميثاق تفاوض

ينبغي أن يحدد ميثاق موجز ما يلي:

• النتائج التجارية المرغوبة؛
• المتطلبات الإلزامية والاختيارية؛
• الأهداف والحدود الدنيا السرية المقبولة؛
• البدائل الموثوقة؛
• متغيرات الحزم والمفاضلات؛
• الافتراضات الجوهرية ومواطن عدم اليقين؛
• أدوار الفريق وقواعد المتحدث الرسمي؛
• حدود الصلاحية والمشاورات المطلوبة؛
• محفزات التصعيد؛
• ضوابط السرية والاتصال.

يمكن أن تندرج أساليب الإعداد التفصيلية تحت هذه الطبقة الحوكمية. راجع negotiation planning لبناء الاستراتيجية الأساسية.

3. بناء حزمة أدلة قابلة للمراجعة

افصل المعلومات بحسب الحالة بدلًا من جمع كل شيء في عرض تقديمي مصقول:

تشمل المدخلات المفيدة سجل الطلب، وأسعار العقود الفعلية، وأداء الموردين، والإفصاحات العامة، ومحركات التكلفة، والعروض السابقة، وتقديرات الانتقال، وتقييمات المخاطر، والنتائج الفعلية بعد الترسية. ولكل منها حدود. فقد لا يمثل مؤشر سلعي واسع قاعدة تكلفة المورد؛ وقد لا يتنبأ الطلب التاريخي بالاستهلاك المستقبلي؛ كما أن نموذج التكلفة المفترضة هو تقدير وليس تكلفة مورد متحققًا منها.

4. ضبط التنفيذ دون تحويله إلى نص جامد

يحتاج المفاوض إلى مساحة تقديرية للاستماع والتكيّف، لكن الانحرافات الجوهرية عن الاستراتيجية المعتمدة ينبغي أن تتطلب إعادة تفويض.

احتفظ بسجل للعروض والتنازلات يتضمن:

• تاريخ ومصدر كل مقترح؛
• الحزمة الكاملة، وليس السعر فقط؛
• الشروط المرتبطة بالحركة؛
• الرد والمبرر؛
• أثر التفويض؛
• حالة الاعتماد أو التصعيد؛
• التبعيات غير المحسومة.

ينبغي أن يدعم هذا السجل الحكم المهني، لا أن يقيّم المفاوضين آليًا. فالمراقبة المفرطة قد تثبط الاستكشاف أو تدفع الفرق إلى تحسين ما يُسجل بدلًا مما يخلق قيمة.

5. ضمان الاتفاق وتسليمه

قبل التوقيع، طابق ملاحظات الاجتماعات والاعتمادات مع:

• جداول التسعير والفهرسة؛
• المواصفات والكميات؛
• مستويات الخدمة ووسائل المعالجة؛
• مراحل التنفيذ؛
• شروط البيانات، والأمن، والامتثال؛
• ضبط التغيير؛
• أحكام الملكية الفكرية؛
• التزامات الإنهاء، والانتقال، والخروج.

وبالنسبة لعمليات الشراء الاتحادية الأمريكية المشمولة، تتطلب FAR 15.406 توثيق العناصر الرئيسية للاتفاق، بما في ذلك الأهداف، والمواقف المتفاوض عليها، والحقائق الجوهرية، والفروق المهمة. ويمكن للمؤسسات الخاصة أن تتعامل مع ذلك بوصفه دليلًا على أهمية القرارات القابلة لإعادة البناء، لا بوصفه قاعدة ملزمة لها بالضرورة.

6. قياس النتائج المتحققة

لا تحسب القيمة فقط على أنها الفرق بين العرض الافتتاحي للمورد والسعر الموقع. فالموقف الافتتاحي المتضخم ليس خط أساس موثوقًا.

بدلًا من ذلك، قارن النتائج الفعلية بخط أساس معتمد وبديل موثوق، مع فصل التغييرات الناتجة عن:

• الطلب؛
• النطاق أو المواصفات؛
• تحركات السوق؛
• العملة؛
• توقيت التنفيذ؛
• أداء المورد؛
• القرارات التشغيلية الداخلية.

سيظل الإسناد غير كامل. والغاية هي التعلّم المنضبط، لا الدقة الزائفة.

مثال افتراضي: مورد صيانة حرج

مثال افتراضي—الأرقام والأحداث أدناه توضيحية وليست أدلة أو معايير مرجعية.

تعيد شركة تصنيع التفاوض على اتفاق صيانة متعدد المواقع مع مورد يدعم معدات حرجة للإنتاج. يقترح المورد الحالي زيادة في السعر وحدًا أدنى أطول لمدة العقد. وقد يعترض مشترٍ يتمتع بمهارة تفاوض قوية على الزيادة، ويطرح أسئلة تشخيصية، ويبادل طول المدة بتحرك في السعر.

لكن إدارة التفاوض تطرح أسئلة إضافية:

• هل تحققت العمليات من أزمنة الاستجابة المطلوبة؟
• هل يصعب استبدال المورد فعلًا، أم أن تكلفة التحول لم تُقيَّم أصلًا؟
• ما الجزء من الزيادة المرتبط بتغيرات موثقة في العمالة أو القطع؟
• من يستطيع اعتماد مدة أطول أو تعديل توزيع المسؤولية؟
• هل سيؤدي السعر الأقل إلى مخاطر غير مقبولة في قطع الغيار أو التوظيف؟
• هل يمكن قياس كل وعد خدمي في العقد؟
• من يملك مسؤولية التعبئة وحوكمة الأداء بعد التوقيع؟

يصنف الفريق ادعاء المورد بشأن العمالة على أنه غير متحقق منه، ونموذج تكلفة التحول على أنه تقدير، وبديل الانتقال المرحلي المقترح على أنه خيار يعتمد على افتراضات. وتوصي المشتريات بحزمة تشمل المدة، ووضوح التوظيف، ووسائل معالجة الخدمة، وآليات التسعير. وتتحقق العمليات من قابلية التنفيذ، وتفحص المالية القدرة على التحمل، وتراجع الشؤون القانونية آثار العقد، وتراجع أمن المعلومات الوصول إلى الأنظمة المتصلة، ويعتمد المسؤول التنفيذي المفوض الالتزام النهائي.

قد يكون سير العمل المدعوم بواسطة Negotiations.AI ذا صلة هنا عندما يساعد فريق المشتريات على تنظيم الأدلة، وصياغة ميثاق قابل للمراجعة، ومقارنة حركة الحزم، والحفاظ على القرارات لاعتمادها بشريًا. ومع ذلك، تظل المخرجات بحاجة إلى التحقق من المصادر والمراجعة المسؤولة؛ ويجب ألا تحدد الأداة مستوى المخاطر التشغيلية المقبول أو تعتمد الاتفاق. وللاطلاع على سير عمل تكميلي للإعداد، راجع AI vendor negotiation: how procurement teams prepare better supplier calls.

إدارة قدرات التفاوض: ابنِ النظام، لا الدورة التدريبية فقط

إدارة قدرات التفاوض هي التخصص المعني بتطوير واستدامة الأشخاص، والأساليب، والحوكمة، والمعرفة، والأدوات المُمكِّنة المطلوبة من أجل التفاوض المؤسسي.

التدريب مكوّن واحد فقط. كما أن أجندة القدرات الكاملة تطرح أيضًا الأسئلة التالية:

• هل تم تعريف أدوار التفاوض وتوقعات الكفاءة؟
• هل يُخصَّص المتخصصون وفقًا لمخاطر المحفظة وتعقيدها؟
• هل تستطيع الفرق استرجاع السوابق ذات الصلة وسجل المورد؟
• هل التفويضات ومسارات الاعتماد واضحة قبل الانخراط؟
• هل يدرب المديرون الفرق استنادًا إلى الإعداد الفعلي والنتائج؟
• هل تُدمج الدروس في خطط الفئات والموردين؟
• هل تستطيع المؤسسة التمييز بين القيمة الموقعة والقيمة المتحققة؟
• هل تُحمى السجلات الحساسة عبر ضوابط وصول قائمة على الأدوار وقواعد الاحتفاظ؟

بطاقة نضج بسيطة

قيّم كل بُعد من 0 إلى 3:

• 0 — غائب: لا توجد ممارسة قابلة للتكرار.
• 1 — محلي: تعتمد الممارسة على أفراد أو فرق.
• 2 — معرّف: توجد عملية معيارية وملكية واضحة.
• 3 — مضمون: تُراجع الممارسة، وتُختبر النتائج، وتدفع الدروس إلى التغيير.

لا تحوّل المجموع إلى معيار صناعي غير مدعوم. استخدم بطاقة القياس لتحديد الفجوات الداخلية، واختيار التحسينات، ومقارنة المؤسسة نفسها عبر الزمن.

المساءلة البشرية إلزامية

يمكن للأتمتة تنظيم السجلات، وإبراز التناقضات، وتلخيص المواد المصدرية، وصياغة السيناريوهات. لكنها يجب ألا تمحو ملكية القرار.

ينبغي أن يحتفظ البشر المسؤولون بالمسؤولية عن:

• تحديد الحاجة التجارية والمخاطر المقبولة؛
• اعتماد الأهداف، والبدائل، والحدود الدنيا المقبولة؛
• الحكم على ما إذا كانت الأدلة موثوقة وقابلة للمقارنة؛
• تفسير معلومات المورد غير الكاملة أو المتعارضة؛
• الموازنة بين السعر، والمرونة، والجودة، والخدمة، والابتكار، وقيمة العلاقة؛
• مراجعة الآثار القانونية، والمنافسة، والخصوصية، والتوظيف، والملكية الفكرية، والأمن السيبراني، والتنظيم؛
• اعتماد الاستثناءات والتغييرات الجوهرية في الاستراتيجية؛
• تحديد القدرة على التحمل المالي وقابلية التنفيذ التشغيلي؛
• تفويض الالتزامات وتوقيع العقود؛
• تصعيد الاشتباه في الاحتيال، أو الفساد، أو تضارب المصالح، أو البيانات المعيبة؛
• مراجعة الملخصات، والتوصيات، والمعايير المرجعية، والصياغات الأولية التي يولدها الذكاء الاصطناعي قبل استخدامها.

ويتسق هذا التوزيع مع الأطر العامة التي تُسند المسؤولية إلى مُلّاك أعمال مسمّين، ومديري عقود، ومتخصصين تجاريين، ومسؤولي تعاقد—not analytical tools.

أين تكمن حدود هذا النهج

ليست إدارة التفاوض المؤسسي سببًا لفرض البيروقراطية نفسها على كل محادثة مع مورد. فقد لا تحتاج المفاوضات الروتينية منخفضة التعرض إلا إلى سجل قصير وصلاحية واضحة. أما العلاقة الاستراتيجية المعقدة فقد تتطلب حوكمة متعددة الوظائف ومراجعة تنفيذية.

وتشمل الحدود الأخرى ما يلي:

• يعالج الإطار المفاوضات التجارية ومفاوضات المشتريات، لا التسويات الدبلوماسية أو العمالية أو القضائية.
• يتعلق ISO 44001 بالعلاقات التجارية التعاونية؛ ولا يعرّف كل تفاوض. وتذكر ISO أن ISO 44001:2017 يمكن أن ينطبق على العلاقات الفردية، أو العلاقات المتعددة، أو سلاسل الإمداد، أو أنواع العلاقات على مستوى المؤسسة.
• تُعد متطلبات FAR ومتطلبات الحكومة البريطانية مرجعية في سياقات القطاع العام المعلنة، لكنها ليست قانونًا للقطاع الخاص تلقائيًا.
• لا ينبغي أن تتحول إدارة الموردين التعاونية إلى ذريعة لتجنب المنافسة، أو التحدي، أو التخطيط للخروج.
• يصعب إسناد القيمة المتحققة عندما يتغير الطلب، والأسواق، والمواصفات، والأداء.
• قد تحتوي سجلات التفاوض على معلومات حساسة تجاريًا، أو مميزة قانونيًا، أو شخصية، أو حساسة للمنافسة. ويتطلب الوصول إليها، والاحتفاظ بها، وإعادة استخدامها مراجعة قانونية ومراجعة لأمن المعلومات.

قائمة تحقق للتنفيذ

يمكن للمؤسسة أن تبدأ دون شراء منصة جديدة. اختبر نموذج التشغيل على مجموعة محددة من المفاوضات الجوهرية:

• تعيين مالك تنفيذي لإدارة التفاوض.
• تحديد تصنيف المحفظة ومستويات الحوكمة المتناسبة.
• إنشاء ميثاق تفاوض من صفحة واحدة.
• وضع تسميات للحقائق، والافتراضات، والتقديرات، والتوصيات.
• تحديد حدود الاعتماد ومحفزات التصعيد.
• إدخال سجل للحزم والتنازلات.
• اشتراط مواءمة الاتفاق مع الاعتماد قبل التوقيع.
• إسناد كل التزام تم التفاوض عليه إلى مالك تنفيذ.
• جدولة مراجعات النتائج بعد الترسية.
• حماية المواقف السرية والحدود الدنيا المقبولة عبر ضوابط الوصول.
• التقاط المعرفة المؤسسية القابلة لإعادة الاستخدام دون كشف البيانات المميزة أو المقيدة.
• مراجعة ما إذا كان عمق العملية متناسبًا مع المخاطر والتعقيد.

الهدف ليس إلغاء الحكم الفردي. بل وضع هذا الحكم داخل نظام يوفّر الأدلة، ويحدد الصلاحية، ويجعل الالتزامات قابلة للتنفيذ، ويتعلّم من النتائج.

الأسئلة الشائعة

ما هي إدارة التفاوض؟

إدارة التفاوض هي النظام التنظيمي الذي يحكم التفاوض ويُعِدّ له ويُجريه ويعتمده ويوثّقه وينفّذه ويتعلّم منه. وهي تجمع بين القدرة الفردية وأهداف المؤسسة، والأدلة، وصلاحيات القرار، والضوابط، والتنفيذ، ومراجعة النتائج.

كيف تختلف إدارة التفاوض المؤسسي عن التدريب على التفاوض؟

يطور التدريب مهارات الأفراد أو الفرق. أما إدارة التفاوض المؤسسي فتضبط أيضًا محفظة التفاوض، والتفويضات، والأدلة، والاعتمادات، والسجلات، والتنفيذ، والتعلّم. ويمكن للتدريب أن يعزز النظام، لكنه لا يغني عنه.

هل تقتصر إدارة التفاوض على المشتريات؟

لا. يمكن أن تدعم المبيعات، والشراكات، والعقارات، والترخيص، وغيرها من الاتفاقات التجارية. ويركز هذا المقال على التفاوض في المشتريات وإدارة الموردين، حيث تكون المخاطر متعددة الوظائف، والتنفيذ، وأداء العقود أكثر وضوحًا.

هل يتطلب نظام التفاوض المؤسسي برمجيات؟

لا. فالنظام هو مزيج من الحوكمة، والأشخاص، والعمليات، والبيانات، والتقنية. ويمكن للقوالب المنظمة والمستودعات المضبوطة أن تؤسس نموذجًا أوليًا. وتصبح البرمجيات ذات صلة عندما يجعل الحجم، أو التنسيق، أو إدارة الأدلة، أو رؤية المحفظة العمليات اليدوية غير موثوقة.

من الذي ينبغي أن يملك قرار التفاوض النهائي؟

ينبغي أن يملكه صانع القرار البشري المفوض وفق حوكمة المؤسسة. وقد تقود المشتريات العملية، لكن العمليات، والمالية، والشؤون القانونية، والمخاطر، والأمن، والمعتمدين التنفيذيين قد تكون لهم أدوار إلزامية بحسب الالتزام ومستوى التعرض.

قراءات إضافية

• U.S. Federal Acquisition Regulation, Part 15—Contracting by Negotiation
• UK Government Functional Standard GovS 008: Commercial
• UK Government Commercial Function People Standards
• ISO 44001:2017—Collaborative business relationship management systems
• UK Government contract management guidance

إخلاء مسؤولية: تقدم هذه المقالة معلومات تجارية عامة، وليست نصيحة قانونية أو مالية أو تنظيمية أو خاصة بالمشتريات.