Масштабирование экспертизы в переговорах

Резюме для руководства

Большинство организаций по закупкам умеют распознавать своих лучших переговорщиков. Намного меньше понимают, почему эти сотрудники стабильно достигают лучших коммерческих результатов.

Разница редко заключается только в опыте. Она заключается в дисциплинированной подготовке, стратегическом мышлении, практике, исполнении и непрерывном обучении, которые сопровождают каждую успешную переговорную сессию.

Поскольку обязанности в сфере закупок расширяются за пределы ценообразования и охватывают юридические, операционные, управленческие, кибербезопасные и связанные с ИИ аспекты, организации больше не могут полагаться на небольшое количество экспертов. Им необходимо развивать переговорные способности по всему предприятию.

В этой статье вводится понятие переговорной способности как повторяемой организационной дисциплины, которая позволяет каждому закупщику действовать более как лучшие переговорщики организации.

Основной вывод для руководителей закупок

Цель — институциональное совершенство в переговорах, а не больше индивидуальных экспертов. Директора по закупкам могут ускорить прогресс сотрудников, делая дисциплинированную подготовку, стратегическое планирование, выполнение и непрерывное обучение организационной возможностью.

1. Разрыв в способностях

От современных организаций по закупкам ожидается достижение все более сложных коммерческих результатов, которые влияют на финансы, операции, юридические вопросы, технологии и даже офис генерального директора, поскольку бизнес-приоритеты объединяются между этими группами.

Тем не менее, успех в переговорах часто зависит от небольшого числа опытных сотрудников. Когда эти сотрудники уходят на пенсию, меняют должность, переходят в другие подразделения или перегружены работой, результаты становятся нестабильными.

Большинство организаций инвестировали в системы закупок. Мало кто вложился в систематическое развитие переговорных способностей. Проблема заключается уже не в поиске экспертов, а в масштабировании экспертных знаний по предприятию.

2. За пределами индивидуальной экспертизы

Отличные переговорщики не просто более талантливы. Они последовательно следуют дисциплинированному процессу. Они исследуют рынки, тщательно готовятся, оценивают альтернативы, отрабатывают важные разговоры, ведут переговоры с целью и учатся на каждом переговоре.

Организации, которые институционализируют эти дисциплины, создают стабильные коммерческие результаты независимо от того, кто ведет переговоры.

3. Новая организационная способность

Переговорная способность — это способность организации систематически развивать лучших переговорщиков через повторяемую подготовку, стратегическое планирование, исполнение и непрерывное обучение. Вместо того чтобы полагаться на индивидуальный опыт, организации строят масштабируемую способность, которая улучшает каждый переговорный процесс и укрепляет предприятие с течением времени.

4. Рамочная структура переговорной способности

Ниже представлена структура, иллюстрирующая шесть дисциплин, которые постоянно повышают способность к ведению переговоров по всему предприятию:

1. Оценка
2. Подготовка
3. Стратегия
4. Практика
5. Переговоры
6. Обучение

Ведущие организации по закупкам развивают экспертность через повторяемые дисциплины, а не через индивидуальные таланты.

5. Развитие экспертности по всему предприятию

Организации по закупкам с высокими результатами не оценивают успех только по сэкономленным средствам в переговорах. Они также оценивают, насколько быстро покупатели совершенствуют свои навыки.

Каждые переговоры — это возможность укрепить индивидуальные способности, расширить организационные знания и повысить коммерческую последовательность. Организации должны сосредоточиться на том, чтобы переводить покупателей от реактивного исполнения к стратегическому мастерству ведения переговоров.

Рисунок 2. Кривая зрелости способности к ведению переговоров проводит покупателей через пять стадий: Реактивный, Компетентный, Опытный, Эксперт и Мастер переговоров. Подписи на диаграмме остаются на английском языке.

Кривая зрелости описывает четкий путь прогрессирования:

1. Реактивный — переговоры тактические и нерегулярные, ограниченная подготовка и непоследовательные результаты.
2. Компетентный — процессы определены и соблюдаются, подготовка улучшается, результаты становятся более предсказуемыми.
3. Опытный — планирование и стратегия сильные, переговорщики последовательно достигают хороших результатов.
4. Эксперт — продвинутые навыки переговоров и инсайты распространяются через лучшие практики и наставничество.
5. Мастер переговоров — превосходство в переговорах встроено в культуру, а покупатели стабильно достигают выдающихся результатов.

Точка зрения руководства: Сосредоточьтесь на ускорении прогресса покупателей вдоль кривой зрелости. Цель — институциональное совершенство в переговорах, а не больше индивидуальных экспертов.

Закупки имеют системы для управления транзакциями и рабочими процессами. Negotiations.AI строит слой интеллекта, который позволяет организациям готовиться, принимать, управлять, сохранять и улучшать важные коммерческие решения для поддержки покупателей.

6. Вопросы, которые должен задавать каждый руководитель закупок

• Насколько ваши самые важные переговоры зависят от небольшого числа экспертов?
• Как быстро новые менеджеры по категориям могут вести переговоры самостоятельно?
• Постоянно ли ваша организация улучшает способность к ведению переговоров из года в год?
• Внедрены ли лучшие практики переговоров в организации или в отдельных людях?

7. Точка зрения Negotiations.AI

Negotiations.AI основана на убеждении, что мастерство ведения переговоров должно быть организационной способностью, а не индивидуальным талантом. Платформа помогает командам по закупкам готовиться более эффективно, оценивать альтернативы, фиксировать результаты переговоров и постоянно развивать организационные возможности.

Вместо того чтобы заменять существующие платформы закупок, она помогает организациям систематически расширять экспертизу ведения переговоров по всей компании.