Document de leadership 3
Intelligence décisionnelle commerciale
Comment les organisations d'achats performantes prennent de meilleures décisions à mesure que la complexité augmente
Un document sur le leadership des achats sur l'alignement des priorités financières, juridiques, technologiques, opérationnelles, de risque et commerciales avant les décisions commerciales.
Résumé exécutif
Les décisions d'achat deviennent de plus en plus complexes. Une décision de sourcing ou de négociation qui se concentrait autrefois principalement sur le prix, le service et les capacités du fournisseur peut maintenant nécessiter que les responsables des achats équilibrent les objectifs financiers, les exigences commerciales, les considérations technologiques, les impacts opérationnels, les obligations contractuelles, la gouvernance et le risque.
Plus d'informations devraient permettre de meilleures décisions. Mais souvent, cela crée le problème inverse. Les informations critiques se trouvent réparties entre les parties prenantes, les documents, les systèmes, les études de marché, les propositions des fournisseurs, les négociations précédentes et l'expérience individuelle.
Les achats sont de plus en plus responsables de réunir ces perspectives avant qu'un engagement commercial soit pris. Ce document présente l'Intelligence des Décisions Commerciales : la capacité organisationnelle à rassembler les bonnes informations, expertises et perspectives des parties prenantes pour prendre de meilleures décisions commerciales.
Principaux enseignements pour les responsables des achats
Les urgences en phase avancée des achats commencent souvent comme des lacunes en phase de planification précoce. Les responsables des achats peuvent améliorer la qualité des décisions en rassemblant l'intelligence du marché, la connaissance institutionnelle, les priorités des parties prenantes, les alternatives, les risques et la stratégie de négociation avant qu'un engagement commercial soit pris.
1. La décision commerciale a changé
Historiquement, les achats s'optimisaient autour de dimensions relativement compréhensibles : prix, service, conditions et performance des fournisseurs. Ces dimensions sont toujours importantes, mais les négociations stratégiques actuelles se situent de plus en plus à l'intersection des domaines commercial, financier, technologique, juridique, du risque et des opérations.
Les équipes d'achats modernes font donc plus que simplement gérer des événements de sourcing. Elles deviennent de plus en plus le point où les priorités commerciales convergent avant qu'un engagement commercial soit pris.
Le défi n'est pas simplement de collecter plus d'entrées. Il s'agit de comprendre comment ces entrées interagissent, où existent des compromis et quelle combinaison crée le meilleur résultat commercial.
2. Plus d'informations ne crée pas automatiquement de meilleures décisions
Les organisations disposent déjà de quantités énormes d'informations. Le problème est qu'elles sont fragmentées.
- Les finances comprennent la valeur et le retour.
- Le juridique comprend l'exposition contractuelle.
- La technologie comprend l'architecture, l'intégration et les exigences techniques.
- Les opérations comprennent l'exécution et l'adoption.
- Le risque comprend la gouvernance et l'exposition.
- Les parties prenantes commerciales comprennent le résultat souhaité.
- Les achats comprennent le processus commercial.
La décision commerciale dépend de la capacité à réunir ces perspectives au bon moment et à les traduire en une stratégie cohérente. À mesure que la complexité augmente, il devient plus difficile de relier de manière cohérente les documents traditionnels, les tableaux, les réunions et l'expérience individuelle.
3. Une nouvelle capacité stratégique
L'intelligence des décisions commerciales est la capacité d'une organisation à réunir systématiquement l'intelligence du marché, la connaissance institutionnelle, les priorités des parties prenantes, les alternatives commerciales, les considérations de risque et la stratégie de négociation afin d'améliorer les décisions d'approvisionnement importantes.
Elle déplace l'accent du simple pilotage d'un processus d'approvisionnement vers l'amélioration de la qualité, de la cohérence et de la justification des décisions prises tout au long de ce processus.
4. Le cadre de l'intelligence des décisions commerciales
Les décisions stratégiques d'approvisionnement nécessitent de plus en plus la prise en compte conjointe de multiples priorités commerciales. Le cadre illustre comment ces perspectives convergent vers une décision commerciale.
L'intelligence des décisions commerciales devrait commencer avant la négociation elle-même. Les parties prenantes commerciales lancent souvent des achats complexes avant que les exigences commerciales, juridiques, technologiques, opérationnelles ou de gouvernance critiques ne soient pleinement considérées. Lorsque ces problématiques apparaissent tardivement, l'approvisionnement peut sembler ralentir le processus alors que le problème sous-jacent est un manque de planification antérieur.
Les organisations leaders posent les bonnes questions dès l'initiation et les réexaminent à des moments clés de la décision, faisant de la gouvernance une partie de la négociation plutôt qu'un obstacle à la fin.
Les urgences d'approvisionnement en phase finale commencent souvent par des lacunes de planification en phase initiale.
De meilleures décisions commerciales émergent lorsque les priorités commerciales sont évaluées ensemble plutôt qu'isolément.
5. De l'analyse des offres à l'intelligence décisionnelle
Les processus traditionnels d'approvisionnement restent essentiels, mais le défi décisionnel s'élargit. Les organisations leaders ont de plus en plus besoin de comprendre non seulement ce que les fournisseurs proposent, mais pourquoi une voie commerciale particulière crée un meilleur résultat global pour l'entreprise.
| Décision traditionnelle d'approvisionnement | Intelligence des décisions commerciales |
|---|---|
| Quel est le meilleur prix ? | Qu'est-ce qui crée le meilleur résultat commercial ? |
| Que proposent les fournisseurs ? | Que savons-nous du fournisseur et du marché ? |
| Quelles conditions pouvons-nous négocier ? | Quels compromis devons-nous faire ? |
| Que recommande l'approvisionnement ? | Quelles priorités les parties prenantes établissent-elles collectivement ? |
| Que devons-nous attribuer ? | Pourquoi est-ce la bonne décision commerciale ? |
| Enregistrer le résultat | Préserver la justification de la décision |
6. Questions que tout responsable des achats devrait poser
- À quelle fréquence les négociations majeures sont-elles retardées près de la ligne d'arrivée parce que des exigences critiques en matière de leadership, de gouvernance ou de parties prenantes n'ont pas été identifiées suffisamment tôt ?
- Le service des achats peut-il régulièrement concilier des priorités concurrentes entre la finance, le juridique, la technologie, les opérations, les risques et le métier ?
- Les décideurs peuvent-ils comprendre non seulement ce qui a été recommandé, mais aussi pourquoi ?
- Chaque décision commerciale majeure rend-elle la décision suivante meilleure ?
7. La perspective Negotiations.AI
Negotiations.AI repose sur la conviction que de meilleurs résultats commerciaux commencent par des décisions mieux informées. La plateforme peut aider les équipes à faire émerger des questions commerciales, relatives aux parties prenantes, à la gouvernance et aux risques pertinentes dès l'initiation d'un projet, puis à rassembler les connaissances institutionnelles, l’intelligence du marché, les priorités des parties prenantes, la stratégie de négociation, les alternatives commerciales et les résultats afin que les décideurs puissent évaluer les compromis avec plus de contexte et de cohérence.
Plutôt que de remplacer les plateformes d’achats existantes, Negotiations.AI ajoute de l’intelligence aux décisions là où convergent la valeur commerciale, les priorités de l’entreprise et le risque.